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能打倒瑞幸的并非星巴克,而是便利店

匿名  发表于 2019-3-7 17:44:05 阅读模式 打印 上一主题 下一主题

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  说起瑞幸,大家一定会提到星巴克,不过,让人意外的是,瑞幸的竞争对手并非星巴克,而是?
  过去一年,咖啡成为一个不大不小的风口。这跟赛道中一个明星公司的突进相关——瑞幸在一年内完成了 3 轮融资、累计超过 4 亿美元(约合 27 亿人民币)。
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  你几乎无法忽视一个新零售的样本,这家公司一直试图使 品牌故事与星巴克对标,甚至还想跑得更快 ——在烧钱补贴的模式下,它的开店速度远超星巴克,甚至计划在年底就超过这家跨国公司开出总共 4500 家,营销上也摆出了更灵活的姿态 —— 努力把自己包装成高性价比版的“星巴克”。
  然而,瑞幸真正的对手,可能并不是星巴克,而是便利店。
01 瑞幸并未与星巴克正面竞争  
  先对比价格。
  2018 年瑞幸一直在做价格补贴,“买二赠一,买五赠五”是常态——购买一杯瑞幸咖啡的价格区间大致在 14 - 18 元之间,而星巴克的价格是 28 - 40 元。
  这个 1 倍的价差意味着:依然在星巴克内喝咖啡的人,跟瑞幸定位的并不是同一人群。
  再看消费场景和体验。
  星巴克卖的是一种体验,早已让“第三空间”的概念深入人心,咖啡馆不止有咖啡,还是工作、学习、社交、谈事情的场所。
  相比之下,瑞幸虽然也有主打“咖啡+社交”的旗舰店,然而目前占绝对数量优势的门店类型依然是“自取店”——公开数据显示,截至 2018 年年底,在瑞幸 2073 家直营门店中,快取店和悠享店占比超过 90%,共 1897 家。
  这些“自取店”以办公室和外带为主,用户自提比例占 61% 。
  这意味着,星巴克卖的不止是咖啡,还有空间和体验感,因此能带来高溢价。而瑞幸目前更多是打“便捷”的心智定位,售卖平价咖啡——跟过去号称与星巴克竞争的历任廉价咖啡并无差别 。
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  在瑞幸下沉的同时,星巴克却在“升级”。
  中国市场曾是星巴克营收的增长引擎,尤其是在 2018 年 Q1 和 Q2,增速高达 6%。然而到了 2018 下半年,星巴克在亚太/中国地区的销售增长有明显放缓的趋势,2019 年 Q1 的财报显示营收增长只有 1%。
  2018 年星巴克动作频频,售卖部分业务给雀巢,开始试水更高端的咖啡业务:
  上海开出 2700 平米的星巴克烘焙工坊,成为上海的商业和文化新地标;
  一线城市相继开了臻选店(Reserve),定位高端咖啡品牌的旗舰店,售价在 40 - 70 元之间,远高于普通星巴克门店。并且,臻选店提供品质更优的咖啡豆,店内是经过严格训练和考试认证的咖啡制作师,消费者还能直观体验制作过程,目前臻选店在中国的数量已经超过 100 家。
  可以看出,当咖啡市场的用户人群越来越细分后,星巴克在大中华地区的策略也不仅限于持续开店,星巴克想要用店铺的升级抓住这批高端、深度的咖啡用户 ,强化公司在消费者心中的品牌感和档次。
  另外,臻选店除了提供咖啡,还提供茶饮和酒精类饮料,可见星巴克试水新业务,进军新产品类型的野心。
  所以,星巴克也已经不再坚持曾经的“奶茶铺”策略了 。
  从营销层面考量,创业公司对标一家国际知名的上市公司,当然更容易吸引关注和流量,自带“话题性”。效果也很明显,无论是在计算公司的估值、营收、成长性等方面,星巴克的数据都会作为重要的参考依据。
  瑞幸咖啡必须确保它用补贴模式教育起的用户,不是在为便利店做嫁衣。
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02 便利店用户才是瑞幸咖啡的潜在顾客  
  从价格看,Luckin 要争夺的是这样一群用户:他们可能不是重度的咖啡爱好者,更像是咖啡新用户,以学生和工作的白领为主。
  从咖啡的消费场景来看,Luckin 以到店自提和外带居多,咖啡饮用更多是在办公室。这些用户对咖啡的需求更偏重功能性,即“提神”,他们对价格的敏感度更高 。
  而便利店咖啡的价格在 8 - 14 元之间,加上便利店会员体系等优惠,还常常有满减、赠券的活动,因此在价格上倾向于年轻用户,这和瑞幸试图补贴教育的用户,画像高度重合。
  第三方平台的用户数据监测也证明了这一点。根据极光大数据检测平台的数据,截至 2018 年 12 月,瑞幸咖啡的消费者以 35 岁以下的年轻用户为主(超过 90%),其中 25 岁以下用户高达 46.6%,26 - 35 岁的用户占据 45.3%。
  这正是罗森或便利蜂这样的便利店重点盯住的人群。
  实际上,在选址、场景、风味和品类上,Luckin 和便利店都有非常多的相似之处。
  从 Luckin Coffee 的 App 端看,瑞幸咖啡的快取店数量和分布占有绝对的优势。选取的点位通常以写字楼、商圈、社区等人流密集的地方为主,不一定在非常显眼的位置(写字楼的边角),能尽量覆盖周边的外卖和自提需求。
  便利店的选址也是同样的逻辑,以写字楼、CBD、社区等人流密集的区域为主。
  从场景来看,瑞幸咖啡以外卖和自提业务为主,晨间和午后是高峰时段。咖啡之外,瑞幸还增加了早餐、轻食、午餐等品类,补充了产品线。
  同样,对于便利店来说,晨间也是咖啡销售的高峰时段 ,早餐或午餐搭配一杯咖啡,是极其自然的消费习惯。
  餐饮产品通常很难从口味做过多判断,假如换成原料来判断,那么全家的咖啡也不难喝,因为它和瑞幸、星巴克采用的都是阿拉比卡豆——这种豆占据全球咖啡豆产量的 70% 左右,是最常见的商业咖啡豆品种。
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△便利蜂咖啡,称选用阿拉比卡豆
03 但便利店咖啡是另一套逻辑  

  当便利蜂的店员向你推销一杯“10 元买一赠一”的咖啡时,他会对标附近的瑞幸咖啡。
  但是,就像便利店其他的促销商品一样,咖啡只是它们用来吸引客流的一个手段,为了卖出更多的商品 。在零售业,这是一个常见逻辑。
  也就是说,在大多数情况下,便利店咖啡的作用就像麦当劳为你提供咖啡一样,只是为门店增添了一个吸引客流的 sku ——这也是麦当劳咖啡当年同样号称要冲击星巴克,但最后什么也没发生的原因。
  自从 2010 年喜士多率先在中国便利店推出现磨咖啡,随后罗森、全家等便利店品类纷纷效仿。如今,现磨咖啡已经成为品牌便利店中的重要品类 ,售价在 8 - 12 元之间,价格是瑞幸的一半左右,消费门槛更低。
  相比之下,便利店咖啡对瑞幸这类“外带咖啡”的冲击更大。
  首先,便利店咖啡更具备“便捷”属性,门店分布更密集。  无论是外资便利店,还是连锁品牌,纷纷加速扩张和改造,全家计划到 2024 年达到 1 万家店,罗森计划在三年内将门店数量扩张到 3000 家,美宜佳已经开店 13000 家,每月新增 200 家。
  其次,便利店咖啡在供应链上有更强的议价能力,因为规模化。
  此外,不需要额外雇佣员工,只需要机器和原料成本,便利店咖啡的净利可以达到 5 成。
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△ 图片来源:企鹅吃喝指南
  瑞幸假如想实现盈利,必须增加更多的外卖 sku ——这也是我们常常不把它放在餐饮、而是放在新零售赛道的原因。不排除一种可能是,瑞幸除了餐食,也可以卖便利店提供的商品。
  便利店的食品结构和营收紧密相关。日本 7-11 食品占比 70%,罗森 90%,全家 59%。中国 A 股首家便利店连锁超市红旗连锁的食品占比也超过了 50%。因为食品的毛利率高于非食品,因此日本三大便利店中,7-11 和全家的食品毛利率都超过 30%。
  相比之下,便利店咖啡的生存能力和想象力甚至更大,它们当然也可以制造出新的咖啡品牌——毕竟,根据数据,目前国际咖啡市场中现磨咖啡占比在 80% 以上,然而在中国这个数据小于 20% ——现磨咖啡在未来有结构性增长机会。
  比如,全家最近就计划将店内咖啡独立发展 。
  这基于这样的市场判断:一方面用户开始追求风味更丰富的精品咖啡,另一方面,满足“便捷性”需求的便利店咖啡也迎来爆发式增长。
  以日本为例,咖啡市场经历了三次浪潮:雀巢等国际公司全球化带来的第一次速溶咖啡浪潮、以星巴克为代表的现磨咖啡是第二次浪潮,如今当咖啡市场趋于成熟,用户的咖啡消费也呈现多层次的需求 。
  据“咖啡大湿”的介绍,2011 年日本便利店 Circle K Sunkus 最早引入咖啡。2013 年,罗森旗下 4300 家店铺、全家旗下 5000 家店铺也加入便利店咖啡的竞争中,而日本最大的连锁便利店 7-11 研发出自助咖啡售卖机,用价格战迅速占领大半市场份额,4 年销售 20 亿杯咖啡,平均一年卖 5 亿杯。
  近几年,对于线下零售业态的信心,资本和创业者也纷纷进场做“夫妻老婆店”的业态改造升级,顺势崛起了很多本土的便利店品牌,如 Today、邻几、全时、便利蜂、美宜佳等等,虽然分布仍呈现区域性的特征,但未来几年,当本土“7-11”的故事长成,那么随之成长起来的,一定也有便利店咖啡的生意 。
  我们几乎可以断定:接下来在瑞幸和便利店之间,有一场激烈的竞争。


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